明升体育高鹏:寒冬会加速催化新一代SaaS企业

发布日期:2022-06-23 00:28浏览次数:

  明升体育2015年,高鹏从SAP全球副总裁的位置上离开,和两位合伙人一起创办了Convertlab这个带有实验室色彩的一体化营销云企业,以“数据驱动增长”为核心定位,帮助企业实现营销破局。

  创业7年,他们见证了“营销云”从非主流成为主流,“私域”成为行业流行色。15年到17年,哪怕大数据、增长黑客,流量池这些概念轮番出现并成为市场热点,客户对数据驱动的平台和应用,如CDP、MAP却仍然陌生。以至于到了2017年9月,Convertlab尝试把“营销科技(MarTech)”这个词引入中国,举办了国内第一个营销科技峰会,试图借此加速行业认知,推动客户需求的出现。

  但什么都比不上疫情带来的冲击,数字化一夜间成为企业普遍的战略重点,而营销恰是众多企业触达数字化的首个入口。外部需求猛增的同时,“从去年7月开始,黑天鹅们开始排着队出门”,资本市场进入周期性调整,今年又遭遇新一轮疫情下的经济调整。国内SaaS的发展,正在面临近些年来的最低谷,资本也正在将更多的关注转移到新材料新能源等硬科技领域。

  “我们习惯的SaaS基本逻辑,是在确保可重复的订阅收入高速增长的前提下,借助持续融资,提前大量投入到研发和市场,来加速形成产品壁垒,并快速占据市场份额,但从去年下半年开始,这个逻辑,首先在一级市场受到挑战,这也迅速影响到二级市场对SaaS这种商业模式的判断和信心。”

  如何回应这个行业共性的挑战,高鹏认为:所有的商业模式都得盈利,在整个行业已经大规模投入并高速增长了近10年的情况下,这次的“寒冬”,只会加速国内SaaS企业的商业价值落地,会催生出 “独特的真正的能力”,甚至有机会走出一条和国外不完全一样的发展路径。

  我在SAP呆了12年,一直做云计算,中间至少有7到8年是扎扎实实在做研发,从项目经理到架构师,再到研发经理和产品线年开始,我接受了一个内部全新业务的offer,从零开始,以全球小企业为目标,策划一个新的云计算产品线,公司表示会给充分空间(“Free Hand”),这件事我一干又好几年,一直到2015年离开SAP并启动Convertlab这个创业项目。

  这个新产品,最初期望的定位,是面向小企业的云端ERP套件,侧重传统的流程管理。但我隐隐约约看到,SaaS不应该仅仅只是把传统软件部署到云端,而应该进一步和互联网融合,甚至和传统流程驱动的应用有区别。从2012年开始,我开始关注到北美营销领域内发生的汹涌的应用创新,这是一个全新的空白市场,特别符合企业现实的增长需求。我当时很兴奋,因此2015年离开SAP的时候,毫不犹豫的选择了营销云这个领域,作为我们创业的方向。

  到今天,我们清晰地认识到,营销也许是企业运营层面,第一个彻底被数据驱动所重新定义的领域,也催化出一系列和数据驱动相关的新的应用和平台。

  问:可以说,在SAP工作的过程中,完成了两件事:一是明确了创业方向,二是锻炼了做一个to B企业CEO的能力吗?

  SAP教会了我很多,尤其是在企业级应用的产品管理和走向市场上。在这些领域,我觉得SAP独步海内外,我很幸运地深度参与了SAP主要的云计算产品的研发过程。

  但要说成为一家创业公司的CEO的线年的我没达到创业公司CEO的要求。在体系内部创业和自己创业,资源的供给、团队的成熟度和心态、问题的范围和优先级、做事的方式,差别很大很大。比如说融资,内部创业就是向董事会争取资源,尤其当我们跟董事会有一致的目标时,他们会主动帮我们在一个整体而言相当充沛的口袋里进行规划,这是创业团队完全不可比拟的。几年前有投资人反问,你应该没有经历过SAP的从0到1吧,我只能点头。

  我指的是在上个时代应该是最顶尖的。至于方法,很多人提炼过了,抽象、穷尽、一体化。SAP是随着德国制造业的发展成长起来的,当德国制造业拥抱全球化的时候,SAP也随着走向全球。在企业应用这个领域,SAP思考的很深刻,原因首先就来自于在这个领域内不断扩大的实践,以及在“抽象,穷尽、一体化”之下对产品进行的持续迭代。我们今天面临的很多问题跟SAP当年的经历是类似的,1988年SAP在IPO的时候,还主要靠自己为客户提供服务,当时它的产品服务比例是6:4,之后逐步有了重要的生态伙伴,这个比例也逐渐变成了1:10,到了云计算时代,复用同样的生态体系,这个比例目前据我了解在3:7左右。这三个阶段,在国内的SaaS行业内还没发生,将来也有可能不一定同样发生。但第一阶段,一定是先把面向大客户复杂业务需求的产品服务比例做到6:4,甚至借助新的应用设计,借助智能化,把产品化程度做到更高。一个成熟的企业级产品,需要大量的研发成本,同时需要长期投入。

  一,看上去是一个巨大单一的市场,但是企业所在行业,所处区域,以及由于规模导致的成熟度差别特别的大,在北上广深可以找到和世界500强PK的企业,但是其余绝大部分可能连信息化都还没有做到位,从认知开始就存在巨大的断层和差异。二、美国的软件支出大概占GDP的15%左右,中国不到2%,考虑到中美两国的GDP差距,整个软件支出大概有一个数量级的差距,如果放到产业互联网这样的企业软件采购上,这个差距估计更大。三、有钱有资源在软件上投入的往往是大型企业,这种企业当前不少有自建倾向,往往要求你把设计和人员给我,我自己搞一套。再考虑国内的工程师红利,发展了30年的开源体系,加上国内普遍的技术服务类企业,还有最低价中标的普遍规则。我常和同事们开玩笑,在国内做SaaS产品,开局绝对是地狱级的难度。

  不过,我相信产业互联网,我们为企业带来的价值是真实而显著的,今天的问题,如果找到有效的方法加以解决,反而是国内SaaS发展的巨大潜力和机遇之所在。

  问:2012年的时候,你觉得营销云会是一个机会,到今天刚好10年了,大概可以分成几个阶段,每个阶段有什么特点?

  2012年,营销和云这两个词也只是第一次被放到一起。2015年我们开始Convertlab的时候,国内对营销云是很陌生的,明升体育或者换一个表达方式,企业的需求是真实存在的,但是没有认知,大家缺乏一个广泛统一的词来表达这个需求,也没有就这个需求的答案形成共识甚至标准。

  从2014年到2016年,先是大数据,然后是增长黑客,到2017年开始提“流量池”,隐约有点私域的影子。这一年,看到市场一直没形成认知,我们着急了,所以开始借势,把“营销科技”(Marketing Technology,也称MarTech)这个词引到中国来,在2017下半年办了中国第一届营销科技峰会,外部反馈很正面,“营销科技”这个词一下子很受欢迎,当2018年开始出现和我们真正合拍的需求,当客户自己念出MarTech,CDP,MAP这些词的时候,我真的很兴奋。

  之后陆陆续续,又出现了数据中台、数据业务双中台、私域,但是什么都不及疫情冲击来的大。2020年之后,数字化迅速成为共识甚至一种焦虑,“营销云”的需求在数字化的旗帜下变得顺理成章,在有些行业,“客户为中心”的数字化甚至有点“军备竞赛”的味道了。

  外部变化的同时,我们发现,一方面客户在实践中迅速建立起对数据驱动的认知,行业的“审美水平”其实正在迅速提高。但同时,企业自身的数智化能力建设,和人员的专业知识和经验的积累有关,明升体育其发展的速度远远滞后于认知形成的速度,这就把我们逼到服务的问题上了。面对数据驱动新形态应用的早期市场,当企业甚至整个行业都缺乏足够多有经验的专业人才的时候,我们无法回避为企业提供服务的问题,以确保产品可以被有效的使用起来。而要在业务侧能体现出效果,服务势必很复杂,对于一家“产品公司”来讲,这种服务肯定不是一个讨人喜欢的商业模式,甚至是一个沉重的负担。

  在这点上,我很羡慕北美的初创企业,企业客户的信息化数字化成熟度更高,能力在不同规模下差别相对更小,同时还有更友好的软件服务消费环境,规模大一点之后,也有相对更专业更成熟的服务生态来分工解决服务的问题。但在国内的企业服务市场,我们认为,面向大中型企业复杂业务需求时,提供有竞争力的产品并不断保持产品壁垒,只是SaaS厂商成功的先决条件,面对产业互联网、数智化这个早期市场,基础设施重要但不充分,服务才是当前第一位的需求,服务的效率才是制胜的关键。

  所以,从18年需求开始出现,到过去2年市场的飞速发展,一方面我们基本完成了产品基础设施的搭建,另外也给了我们一个意外收获,我们无意之中,初步形成了一个面向“以客户或渠道为中心”数字化转型的完整服务能力。而国内市场的特殊性,也在推动甚至逼迫我们反复思考如何以产品的形式,为企业提供包括咨询、交付甚至运营在内的完整服务,我们认为,这是大规模推广营销云的核心,有可能也是我们差异化发展,反过来胜出更早起步的北美大厂的关键。

  从去年下半年到现在,SaaS厂商所面对的外部环境也发生了天翻地覆的变化。面对变化,盈利性变得前所未有的重要,而盈利性就等于人效,如何通过包括智能化在内的各种手段,达成“服务即产品”,面对和产业互联网相关的复杂服务需求,达成对传统软件服务模式的“数智化转型”,并不断的提升整体人效,这一方面是度过寒冬,迎接春天的关键,同时甚至成为形成新的核心竞争力的机遇。

  比如工具类的厂商,哪怕这个工具再复杂,只要其采买和使用不涉及企业内太多业务环节,或者即便是面向企业复杂业务需求的应用,但该应用属于企业信息化成熟的标准流程,比如财务管理,内部协作,企业内部的IT部门有足够的经验来管理好这些应用,这类情况下,“服务即产品”没这么迫切。

  今天的数据驱动的新型应用或平台,和工具或“传统流程管理”应用相比,往往体现在对企业相关岗位的自动化之上。理想情况下,数据驱动的应用,会以自动化的形式来完成岗位职能,即便无法完全替代,明升体育也会尽量提供“辅助驾驶”的能力,比如在销售高价值产品或服务的过程里,客户经理是企业建立和传递信任必须提供的角色,很难被自动化所替代,但数据驱动的应用,着眼的就是“增强销售— Augmented Selling”的能力。当这些应用和企业业务职能甚至指标相关的情况下,从日常的诊断分析到运营的执行和优化,这些都超出了IT的职能范围,而原本从事这些岗位的人员,又无法在短时间内具备信息技术和数据处理方面的专业技能,这种情况在产业互联网里普遍存在,尤其在营销云的领域内。我们看到的一部分企业,在依赖一两种主要渠道的情况下,甚至都不具备完整的市场和客户经营职能。“服务即产品”面对类似的复杂服务需求时,我认为会成为一项必须具备的能力。

  因为SaaS在国内面对一个地狱级的难度啊。9000万工程师构成的工程师红利下,如果依靠的是连大学毕业生都能搭出来的简单应用,参与市场竞争是没有意义的。

  如果说面向大中型企业的复杂业务需求,在产品能持续保持竞争力基础上,大概率得经历一个先做重再逐步做轻的过程,最后靠人效胜出,那即便面对企业特定需求提供轻量化工具,也得具备能力,可以保持极高的成功率,持续推出爆款产品才能成功。产品本身没有门槛的简单应用是无法让一家SaaS企业生存下去的。

  包括SaaS企业在内的软件公司的本质,是可以源源不断的研发出新的产品,甚至迅速地把新产品推入盈利区间,然后利用逐步扩大的研发体系,开发越来越多成功的产品。它像一台复杂又精密的机器,一个装备生产车间,一个有完整内部生态的大型工厂,不停地创造出新的盈利产品。产品只是结果,下蛋的鹅才是关键。

  是的,没有例外。当然,产品是有生命周期的,而且需要巨大的投入。我专业是电子工程,但毕业后一直在软件行业,我觉得集成电路和软件类似,都属于“高毛利的传统产业”,都需要大量研发投入,都需要汇集大量专业人才,都需要时间积累和长期坚持,同时在收获产品带来的成功之前,需要应对大量风险。

  问:今年大家都在说要提高自主研发产品的比例,这个跟你分析的大环境是不是也有关联?

  我认为这是正确的方向,这也关系到收入质量。和收入的规模相比,收入的质量更可贵,尤其在经济收缩的背景下。但刚才也提到,研发创新是很昂贵的行为,经济下行,也意味着研发的规模不宜盲目扩张。

  人和文化方面,从刚开始的创始团队到今天的管理团队,就是创新和创新文化的原点,除了日常工作,如何应对不确定的外部环境,如何应对我们面对的各种问题?我们作为一家成长期的公司,每天面对的问题仍然比已经取得的进展多很多,本身就是一个不断创新的过程。在这个过程中,我们努力让绝大部分的同事们认同并跟随我们的态度和方法,这就是文化建立的过程。文化一定不是贴在墙上的口号,公司里绝大多数同事用什么方式工作,这就是文化。

  机制也大多围绕人来展开,我们这方面未必做的特别出色,最近刚刚腾出手正在加强。

  比如去年6月份我们发布的新产品DataHub,作为新一代的CDP(客户数据平台),我并没有直接参与这个项目,但项目过程中,我逐步了解到的各种细节,让我对我们研发团队的创新勇气和能力非常自豪。

  我们之前在CDP方面一直有积累,但在研发资源永远紧缺的情况下,之前只是在另外一款产品DM Hub里做了CDP的部分实现。前年我们开始规划产品矩阵后,首先启动的新产品,就是Data Hub。

  Data Hub是我们所认为的新形态数据平台。北美市场上,有五家厂商真正具备这种数据平台所必须的Lakehouse(湖仓一体)的能力,其中三家是云厂商(Google,AWS,Azure),另外两家是新贵(Snowflake,Databricks)。Data Hub首先得具备Lakehouse的基础能力,然后提供面向营销的各种特定能力,比如行为数据的采集和跟踪,OneID,数据合规,指标、画像和群组,对和营销相关的其他数据对象的建模和应用,流批一体的数据应用支持,营销相关的交互分析能力,等等。相对我们永远紧缺的研发资源,这是一个庞大且复杂到让人生畏的体系。

  带领Data Hub产研团队的是程龙,他也是我前SAP同事,在我们创业一年多之后加入了Convertlab。在那个时候,愿意放弃稳定收入加入我们的,一定是因为创业冲动加上气味相同,而我们研发团队一贯的工程师气味,是严谨到“莫得感情”,程龙尤其如此。我们为了避免研发闭门造车,确保以市场和客户为导向来做产品,要求程龙担当起DataHub的BO(Business Owner,业务负责人),一方面负责产品的研发,一方面需要和客户以及公司内各部门横向拉通,为所有和DataHub相关的问题端到端兜底,同时为DataHub的业务KPI负责–简单来讲,程龙就是DataHub的CEO,这肯定不是程龙熟悉的角色,但我相信,他加入创业公司的目的,就是为了寻找这样的挑战。

  在国内,据我所知,到今天也还没有在Lakehouse基础上的成熟CDP产品。程龙带领的研发团队不到30人,结合客户和内部团队的各种反馈,以及接下来“服务即产品”的规划,他们面临着大量的后继增强工作。即便如此,我对Data Hub团队的创新勇气和能力非常自豪。Data Hub也不是我们产品创新方面唯一的亮点,比如宁宁博士负责的Ad Hub产品,发布后10个月左右就做到了整体盈亏平衡。

  确保盈利性,重点首先在于产品做出来之前,从产品方向和定位的选择开始,到产品配合盈利性的各种设计考虑。

  从走向市场的角度出发,我们现在推动新产品进入盈利区间,比之前已经容易很多了,现在有7年的市场实践,有客户基础,有成型的客户运营体系甚至生态,第一个产品最艰难,我们发布第一个产品DM Hub的时候,甚至连真正的市场需求都还没有出现。

  这是一个宏大的领域,涉及行业和企业的各个方面。当前经济形势下,特定行业甚至大有可为,会首先聚合包括来自产业互联网的各种社会资源集中投入,比如新能源,新制造,公共健康。这是一个特别宏大的领域,哪怕其中一个子课题,都可以是一个巨大而且完整的生态。

  我们公司这么小,有限的资源分配,“安全”选项可能是最差的选择。比如租办公室,要么租最好的,要么租最差的,中间档次的,战略上意义最小。

  套用这个逻辑到刚才提到的产业互联网,假设我们有一个计划切入的行业,我的个人观点,要么集中精力投入在非常基础的能力上,如一个特定的工具,基础设施里的某一个部分,或者提供某种特定的资源,要么就聚焦在高端领域内,直接追求有极高壁垒的某种能力,介于两者之间的往往是最后的选择。

  我们每一家创业公司,其实都拿到了一张由投资人投票的创新许可。真正的创新又激动人心,又有着一个极高的门槛和极强的稀缺性。我们每一家创业公司,都不能辜负这张许可证,都有机会创造出一个真正的价值,来换取在市场上的立足,持续创造出就业和客户,甚至最后扩大成生态,公司的价值从少数投资人变成获得公众的承认和许可,这些都是对创业所必须面临的不确定性最大的回报。在这个逻辑下,经营公司,得为公司和投资人负责,尤其进入成长期之后,越来越得注意经营的稳健性,但创新,似乎和“妥协”、“安全”永远不是一件事情,更依赖于信念和勇气。

  这就是安全经营的范畴了,创新投入必须取决于资源、现金和生存状况。当前经济形势下,我们就必须更谨慎的控制创新的投入。但对于我们的有利之处在于,过去的几年里我们已经基本上完成了营销云里的产品布局,也搭建起了以产品为中心的完整客户经营体系,今年原本的规划就是以“服务即产品”为接下来的重点,所以无需扩大在新产品的创新,或是走向市场模式的重大调整上的投入。而“服务即产品”的相关创新,直接和人效提升相辅相成,和目前经济形势下的经验策略相吻合。即便如此,当前形势下,我们仍需要踩刹车而非加油门,得集中控制甚至更精细化管理这方面的创新行为。

  这个过程首先依赖通过新形态的数据管理平台,集中管理并应用好客户数据,其次依赖应用层的各种应用,对客户进行全生命周期管理,包括前链路的流量,中链路的客户运营,后链路的增强销售等数据驱动的新型应用,最后通过“服务即产品”,以数字化的体验,帮助客户以尽可能自动化的方式,进行数据驱动的用户运营。

  直到2年前,我们仍然是刻意回避服务这个话题的,按照传统的解题思路,我们应该寻找生态伙伴去合作分工提供服务。但过程中我们逐步意识到,“数据驱动增长”的服务,涉及到IT,咨询,营销,数据驱动的运营这四种相对独立的能力,目前市场上普遍缺乏成熟的专业机构,甚至连具备这方面经验的专业人员都不多,如果不是像我们这样被迫提供服务,除了少数高端有品牌的咨询机构,大家未必会有动力,能坚持投入到最终形成能力。

  而营销云这种数据驱动的平台应用,和业务效果直接挂钩,为了确保效果呈现,服务势必很累 – 需要持续陪伴客户经历一个个复杂的项目周期同时应对各种挑战,很重 – 过程往往很复杂复杂,还缺乏业务扩展性 –专业人员的养成周期直接决定了业务扩大的速度。

  有意义的解决方法,是通过产品来解决这个问题。我们一直在和企业客户们沟通一个基本观点,管理并应用好各种数据,做好客户的个性化沟通,这些都只能看成数字化转型里的防御性措施,进攻性的措施,是思考如何结合数字化手段,为自己的客户提供产品和服务。对应到过去几十年里基本没有太大变化的传统软件服务,问题就等同于如何结合数字化手段,为客户提供咨询、实施甚至运营的整体数字化体验(Total Customer Experience),我们把这个称为“服务即产品”。这件事情,恰好是我从2003年开始,在SAP参与的第一个SaaS研发项目的重点。

  营销云是一个直接和增长挂钩的“企业数字化基础设施”,当在各个行业都能获得几十到上百倍的投资回报率的效果验证时,我们认为这个业务基本上不用考虑天花板,如何通过“服务即产品”大幅度提升效率,降低客户的整体拥有和运营成本,缩短客户端效果见效的整体周期(Time to Value),能够在更低的成本上为企业提供业务见效的确定性,是营销云大规模普及的核心,在自动化虽然需要初期的大量投入,但长期来讲,永远比血汗工厂性价比更高的事实情况下,“服务即产品”甚至就是营销云行业的终局。

  为助力更多产业互联网的实践者,“腾讯产业互联网”官方平台正式发起 「百川计划」,寻找100位中国产业互联网实干家。通过人物访谈、嘉宾对谈等形式,记录和保留实践的第一手资料,创建一个属于中国产业互联网的记忆银行。为当下提供借鉴,为历史留存底稿。欢迎加入百川计划,或者与我们进行交流(邮箱:)

  关键词

  本文为澎湃号作者或机构在澎湃新闻上传并发布,仅代表该作者或机构观点,不代表澎湃新闻的观点或立场,澎湃新闻仅提供信息发布平台。申请澎湃号请用电脑访问。

如果您有什么问题,欢迎咨询技术员 点击QQ咨询